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页：[<<] 1 2 3 4 [>>] | • 郎咸平:中国企业若要做大做强只能造成悲剧 (2004-04-06，阅读:1411)
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中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”否则很难做强。
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• 郎咸平:中华文化不养高科技 (2004-04-06，阅读:1322)
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根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是我国研发的状况
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• 郎咸平：中国民营企业的春天来临了？ (2004-04-06，阅读:1150)
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所谓原罪就是利用国家资源迅速进行财富积累的行为。河北省这项决定的本质是为了保护民营企业家免受原罪的牵拌，除了对河北省的做法表示鼓励之外，我还有如下两点看法... ...
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• 郎咸平：国家没有经济的发展 何来真正的民主 (2004-04-06，阅读:1232)
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我们所做得一切都是为了求得整个中华民族的真正强大，真正繁荣，真正民主——与他们进行沟通，那样，我们所面临的国际舆论环境可能会更加轻松，也将更加有利于中国的国际化发展
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• 门就往哪儿开，人就往哪儿走 (2003-10-28，阅读:3001)
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衡量一个企业管理水平的最重要标志是，“当你不在公司的时候，你的企业是否能够正常运行？”就像万科的董事长王石登了珠穆朗玛峰，万科的业绩反而得到增长。企业有了一套自己运行的一套系统，我们称之为“业务管理系统”。
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• 人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的 (2003-10-10，阅读:3075)
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真正的执行系统是从这儿开始的："R1经营预算/计划"是把门打开--门朝哪儿开、人就朝哪儿走；"R2岗位职责系统"是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用；到了"R3业绩跟踪系统"就可以真正可以去做事了，R3整个过程目的就要帮助我们企业去真正的把执行问题解决掉。
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• 联想公司如何挑战戴尔？ (2003-09-28，阅读:2704)
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联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来
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• 业务战略与竞争优势：联想与戴尔之战 (2003-09-28，阅读:2143)
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［联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。］
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• 凭什么凝聚人心?----联想与戴尔的文化理念 (2003-09-28，阅读:2266)
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［在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承］
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• 戴尔的中国战略：不是你所见过的那种价格战 (2003-09-28，阅读:2294)
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［戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础--国有企业与与政府采购。 ］
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• 核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？ (2003-09-28，阅读:2296)
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［戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是——在很宽泛的指导原则下——根据客户需求定制的,没有标准化机器的成品库存。］
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• 基于客户的战略选择：戴尔的全球战略 (2003-09-28，阅读:2083)
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［当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它的成功的唯一原因就只能从客户那里获得解释。］
［“对于业务类型的客户，你必须在他们每次购买机器时去“争取”他们。唯一的不同就是他们第二次比第一次更有经验。”］
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• 竞争对手的挑战：为什么强者反而失败 (2003-09-28，阅读:2424)
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·IBM公司对戴尔的挑战与结果
· 康柏公司对戴尔的挑战与结果
· 惠普公司对戴尔的挑战与结果
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• 没有理想的企业长不成巨人－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 (2003-09-27，阅读:3145)
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中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。
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• 没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距 (2003-09-27，阅读:3422)
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国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元。
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• 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 (2003-09-27，阅读:2982)
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真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力。由此，你也许就真正理解了我们开始所说的，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司，它们之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
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• 娃哈哈 能够走多远？ (2003-09-27，阅读:2946)
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娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。
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• 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 (2003-09-27，阅读:3517)
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今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？
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• 从市场政治家到战略管理者 (2003-09-27，阅读:1747)
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如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。
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• 从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距 (2003-09-27，阅读:3331)
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到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。
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• 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 (2003-09-27，阅读:3114)
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任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
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• 多元化战略与专业化战略有什么不同？ (2003-09-27，阅读:2361)
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几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
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• 公司变革：为什么少数成功，多数失败？ (2003-09-27，阅读:1831)
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在从公司战略的角度对比了联想与戴尔，海尔与ＧＥ，格兰仕与沃尔玛等一批公司之后，我们把眼光转到企业家与企业变革上来，我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
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• 关键是持续：势头正盛的三星能够走多远？ (2003-09-27，阅读:2560)
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韩国的三星已经成为光彩夺目的明星，从报道和采访的各种数据中，我能够清楚地看到它的成功。只是人们觉得奇怪的是，同样是亚洲金融危机，为什么韩国的三星能够获得如此成就，而日本公司却陷入全面的亏损？
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• 互信：企业家与经理人的粘合剂 (2003-09-27，阅读:1431)
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总而言之，企业家与经理人之间建立互信并没有什么特别大的障碍或鸿沟。关键是心态的调整和科学方法的采用。
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