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页：[<<] 1 2 3 4 [>>] | • 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距 (2003-09-27，阅读:3526)
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作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。
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• 相信制度的力量 (2003-09-26，阅读:1944)
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摘自姜汝祥博士最新出版的《业务流程4R管理方案》的前言，作者:姜汝祥博士
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• 我们忽视了GE真正伟大的东西 (2003-08-28，阅读:2948)
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姜汝祥博士，锡恩企业管理顾问公司总裁。曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理，在美国哥伦比亚大学商学院领导过跨国竞争力系列研究；目前是TCL、北汽福田、华北铝业的长期战略顾问，美国《财富》（中文版）的特约中国管理专家撰稿人；2002年因独具中国特色的“持续增长模式”荣获“中华海外归国十大创业人物”。是授课费3000美金/天的中国战略专家。
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• 战略绩效：如何通过考核提高客户意识与行动能力 (2003-08-28，阅读:3970)
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姜汝祥博士，锡恩企业管理顾问公司总裁。曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理，在美国哥伦比亚大学商学院领导过跨国竞争力系列研究；目前是TCL、北汽福田、华北铝业的长期战略顾问，美国《财富》（中文版）的特约中国管理专家撰稿人；2002年因独具中国特色的“持续增长模式”荣获“中华海外归国十大创业人物”。是授课费3000美金/天的中国战略专家。
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• 战略战术的细节量化 (2003-08-19，阅读:5737)
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在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意收集情报，避免走进盲点，防止低效率。每一个流程，过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。
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• 温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者 (2003-07-18，阅读:2918)
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在水温没有将自己麻木之前，以一种积极的态度实现自我的变革
作者：姜汝祥 发表于《财富FORTUNE》
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• 在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 (2003-07-13，阅读:2965)
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中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。
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• 管理故事：纳爱斯能向宝洁学习什么？ (2003-07-13，阅读:6450)
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我所有的建议都可以归结为一句话：“低头拉车的时候，请注意抬头看道儿。”中国企业正面临着前所未有的发展机遇，同时这也是一种潜在的危机，昙花一现还是基业常青，也许就在一念之间。
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• 核心竞争能力决定谁笑到最后 (2003-07-04，阅读:3655)
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联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？ 凭什么凝聚人心
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• 战略管理——企业战略的概述(一) (2003-06-26，阅读:5525)
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随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。企业战略与企业内部资源和外部环境能否相适应，左右着企业组织的生存与发展状况。
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• 战略管理——企业战略的概述(二) (2003-06-26，阅读:5180)
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企业战略在企业发展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。
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• 摆脱“人管人，累死人”——中小企业怎样建 立以“事实和数据”说话的业绩质询制度？(2) (2003-06-25，阅读:3350)
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既然效果与成绩只有建立在数量化管理的基础上，才能公正地评价每个人的行动，那么我们的业绩跟踪与质询系统就应当从流程上，体现这种通过事实与数据来管理行为的思想。如何实现这一点？这里是我们提出的业绩跟踪与质询系统包括四大部分：数据收集、报表填写、质询会和行动改进方案。
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• 摆脱“人管人，累死人”——中小企业怎样建立以“事实和数据”说话的业绩质询制度(1) (2003-06-25，阅读:3846)
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根据美国<<财富>>杂志统计, 企业所制定的策略只有10%被有效的执行, 而在失败的策略中, 有70%是因为执行出了问题.美国大陆航空公司的CEO曾成功将该公司从破产边缘拉回来，有记者问他，如此成功的诀窍是什么？他反问到：当你希望员工团结一致去实现新的目标时，是大谈重建企业竞争力会产生有效的行动呢, 还是对员工说别让飞机晚点会导致有效的行动？
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• 为什么需要战略——发现组织的战略课题 (2003-06-19，阅读:1477)
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孙子曰：兵者，国之大事也。战略是企业的大事。战略管理是关系到企业在激烈的市场竞争中能否长期发展，立于不败之地的重要课题。本课程以现代企业前沿战略课题为主线，充分运用案例分析等教学方法，强调操作性、实战性，并渗透中华传统文化中博大精深的战略智慧。企业家和各类高中层管理人员通过有针对性的学习与演练，能够轻松掌握战略问题的分析、设计、组织与实施方法，从而能够更好的抓住机遇，把握方向，使组织的发展不断上新台阶，进新境界。
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• 为什么当前需要特别关注战略 (2003-06-19，阅读:1459)
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首先，指出战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有特殊的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着激烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。
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• 中国企业急需重视一体化的战略课题 (2003-06-19，阅读:1973)
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一个企业要大发展，要在激烈的市场竞争中获胜，真正的走向世界，就必须重视并采取正确的一体化战略。一体化战略是企业长大的一种主要战略形式。在中国加入WTO的大形势下，我们的企业市场集中度是如此之低，一体化战略就显得更为重要了。通过本讲的学习，相信你一定能够掌握一体化战略的实施方法，并能够实现企业的一体化，在新的形势下与狼共舞，经历风雨，最终走向成熟。
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• 公司成长战略——聚集资源优势的举措 (2003-06-19，阅读:1700)
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资源是公司成长的基础。九层之台起于垒土，没有充分的优势资源，一个公司是很难发展下去的。不清楚自己的资源构成也就做不到知己知彼，根本不可能在竞争中取胜。相反，如果对自己的资源构成、竞争者的资源构成都非常清楚的话，就能够准确的对各种形势做出判断，从而立于不败之地。因此，作为企业领导人，必须清楚企业的资源，知道自己的优势和劣势所在，努力聚集优势资源，推动企业不断向着更高的目标前进。
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• 培育核心竞争力的成功模式（一） (2003-06-03，阅读:2136)
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本讲主要讲述了佳能模式、本田模式、英特尔模式和微软模式。
◆佳能模式的特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品；
◆本田模式的特点是坚持合作、敬业、创新的核心价值观；
◆英特尔模式的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制；
◆微软模式是制定同行业中共同依赖的、最具影响力的行业标准。
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• 企业核心竞争能力的作用 (2003-06-03，阅读:2231)
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面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。
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• 公司产权制度的建立与完善 (2003-05-07，阅读:1930)
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我国现存的很多国有企业在改制为上市公司之后，大多存在这样一个突出的问题，那就是国有股的比重过大，造成了“一股独大”的现象，主要表现为国有独资企业、拼凑的有限责任公司和捏合的企业集团公司这三种不规范的公司形式。这种现象导致了我国现有上市公司的股权结构普遍不合理，许多上市公司的机制仍然不适应市场经济的要求。
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• 什么是核心竞争能力 (2003-05-06，阅读:2690)
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面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。
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• 企业为什么要培养核心竞争能力 (2003-05-06，阅读:1688)
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核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。
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• 企业培育核心竞争力的误区之一 (2003-05-06，阅读:1750)
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多角化、低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性记忆价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。
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• 企业培育核心竞争力的成功模式之一 (2003-05-06，阅读:1650)
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各国企业自身条件不同，成长阶段不同，文化背景不同，在培育核心能力的过程中，往往会采取不同的创新模式。我国企业在培育自己的核心能力并实现创新时，应该认真研究和借鉴外国著名企业的成功经验，为我所用。
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• 学习力——学习型组织真谛之一 (2003-05-03，阅读:1828)
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学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。学习力是一个动态的概念，企业竞争最重视学习力的竞争，它比人才的竞争更本质、更深刻。
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