| |  |
| | | | 网上课程 : 领导艺术类精典文章
| |
页：1 2 3 [>>] | • 怎样避免“CEO病” (2007-12-06，阅读:1120)
投票
评论
|
如果CEO不能克服愿意听好消息的人之常情，“CEO病”就一定会发生，其后果不是CEO的下台，就是企业的倒闭。
|
• 亨利·明茨伯格：沉静管理 (2006-01-11，阅读:2066)
投票(8.00分/1人)
评论
|
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。
管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
|
• 把脉时代"变局"，营造发展舞台 (2005-07-27，阅读:2989)
投票(6.50分/2人)
评论
|
曾国藩出山时，手中既无兵又无权，本人又不擅长打仗，但何以能打败十倍、百倍于己的太平天国 ?成为 “ 中兴名臣第一 ” ?
|
• 六顶帽子思考法总结 (2005-07-15，阅读:3095)
投票(6.00分/1人)
评论
|
六顶帽子思考法就是要培养一种积极向上的创新的思维方式，这个思考方式是培养出来的，不是天生的
|
• 蓝色帽子思考法 (二) (2005-07-15，阅读:1521)
投票
评论
|
本讲主要介绍了蓝色帽子思考法的涵义、作用、注意事项和行为要点。总体来讲，蓝色帽子思考法在思考过程中扮演着这样的角色
|
• 蓝色帽子思考法 (一) (2005-07-14，阅读:1616)
投票
评论
|
蓝色帽子思考法的涵义
蓝色帽子思考法的作用——指挥和控制思考过程
蓝色帽子思考法的注意事项
|
• 青色帽子思考法 (一) (2005-07-14，阅读:1387)
投票
评论
|
青色帽子思考法的涵义
青色帽子思考法的要求以及行为要点
|
• 青色帽子思考法 (二) (2005-07-14，阅读:1165)
投票(9.00分/1人)
评论
|
青色帽子思考法就像脑力体操一样，使大脑处于一种激活状态，让我们在某种思路上产生种种联想，这是一种很好的脑力锻炼方法。很多产品就是通过青色帽子思考法形成雏形，然后逐渐把可能变成现实的，这是青色帽子思考法最大的好处。
|
• 红色帽子思考法 (2005-07-13，阅读:1293)
投票
评论
|
红色帽子思考法就是给情感和感受等非理性的因素一个合理的地位，然后合理的去发挥出来，而不是像传统的思考方法一样把这些作为干扰因素，要求人们尽可能排除掉。如果能够得到很好的发挥，就能够起到意想不到的效果，能够创造奇迹。
|
• 黑色帽子思考法 (2005-07-13，阅读:1169)
投票
评论
|
黑色帽子思考法意味着负面的、谨慎的、怀疑的、否定的态度，但是这些不是来自于情感，而是合乎逻辑的。进行知识上和经验上的逻辑判断，即使允许有一定的想象成分，也不是没有分寸的、永无边际的。在批判和否定时，一定要注意检验过去的经验的使用条件，而且不能只是一味的批判，要提出新的观点，做到有破有立。
|
• 黄色帽子思考法 (2005-07-13，阅读:1407)
投票
评论
|
本讲介绍了黄色帽子思考法，包括黄色帽子思考法的要求、特点、注意事项以及黄色帽子与黑色帽子的辩证关系。
|
• 授权技术：该放手时就放手（下） (2005-07-12，阅读:1710)
投票
评论
|
本讲主要详细讲述了授权的四个步骤：确定任务、选择受权人、明确沟通和授权后跟踪。领导者根据任务的需要决定是否授权给下属；通过一系列的综合考察，确定可靠的授权对象；与授权对象进行及时有效的沟通，并且要加强授权后的跟踪。
|
• 思维障碍的原因及思维误区 (2005-07-12，阅读:1534)
投票
评论
|
只有正视自己、有积极心态、对工作充满热情、对自己的工作又非常了解并深思熟虑的人才会有好主意。主意源于实践，也要回到实践当中去检验，这样才能对工作有所助益。
|
• 思维方法介绍 (2005-07-12，阅读:1689)
投票
评论
|
本讲介绍了日常运用的两种思维方法：垂直思考法和水平思考法。并重点介绍了水平思考法中的六顶帽子思考法。
|
• 授权技术：该放手时就放手（上） (2005-07-11，阅读:1913)
投票(9.00分/1人)
评论
|
本讲讲述了授权的基本概念以及部分领导者对于授权的错误认识和心理误区。授权是由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式在本讲中还详细描绘了授权对领导者产生的积极效果，以及如何遵循授权的基本原则，积极防范和降低授权的风险。最后，比较详细地从企业、人员、任务和气氛等四个方面阐述了如何做好授权前的准备工作。
|
• 激励技术：提升下属的工作意愿（上） (2005-07-11，阅读:2594)
投票
评论
|
在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。提到了员工在需要激励时的种种表现，并且探讨了工作动力的根源：工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。
|
• 激励技术：提升下属的工作意愿（下） (2005-07-11，阅读:1666)
投票
评论
|
人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。当员工渴望满足某种需求时，就能够产生很高的激励力。基于这样的认识，本讲阐述了马斯洛的需求理论，并分析了不同层级领导者对于需求的排列次序。不同的员工对于需求的优先次序的认识也是不一致的。领导者需要准确把握下属的需求，了解下属工作动力的来源。
|
• 统驭技术：选择你的领导风格（下） (2005-07-08，阅读:1879)
投票
评论
|
这一讲主要讨论了以下几个问题：四种不同的领导风格：命令式、教练式、支持式和授权式；领导风格的选择，具体介绍了两种具有对比性的模式；并结合工具表单的调查表确定个人领导风格，分析各种领导风格的优缺点。 |
• 教练技术：造就精英下属（上） (2005-07-08，阅读:1598)
投票
评论
|
员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。
|
• 教练技术：造就精英下属（下） (2005-07-08，阅读:1368)
投票(9.00分/1人)
评论
|
本讲讲述了教练的内涵，教练具体做什么，应该怎样做一名称职的教练等问题。教练的职责是提供支持和指导，而不是创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。
|
• 领导关系：是资源，也是杀手（下） (2005-07-07，阅读:1576)
投票(7.00分/1人)
评论
|
这一讲主要讲述了：处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ” 、同级领导关系六貌、处理同级间的冲突、领导和下属是绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。
|
• 诊断技术：下属的成熟度如何（上） (2005-07-07，阅读:1380)
投票
评论
|
这一讲主要讲述了：确定任务的三个阶段、衡量员工发展层次的两把尺子、员工发展的四个层次。主要从这三个方面详细讲述了如何判断员工的发展层次。
|
• 诊断技术：下属的成熟度如何（下） (2005-07-07，阅读:1221)
投票(6.00分/1人)
评论
|
这一讲主要进行了案例分析：诊断员工的发展层次；讨论了员工的发展层次是否会固定不变。
|
• 领导透视：理想领导者的特质 (2005-07-06，阅读:1953)
投票
评论
|
这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。
|
• 领导透视：理想领导者的特质（下） (2005-07-06，阅读:1530)
投票
评论
|
这一讲主要讲述了：领导的 6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。
|
| |
页：1 2 3 [>>] | | | |  | |
最新项目管理文章
