网上课程: 专家专栏/姜汝祥企业发展战略

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网上课程 : 专家专栏 : 姜汝祥企业发展战略

建立正规化的企业发展管理体系

　　姜汝祥博士，锡恩公司总裁，北京大学博士，哥伦比亚大学访问学者，曾任摩托罗拉战略规划经理，TCL、中化、北汽福田、华北铝业长期战略顾问，《财富》杂志专栏作家，畅销管理图书《差距》作者，柳传志、李东生、王石、梁庆德一致认可，被称为“中国柯林斯”、授课费5000美金的战略专家……,已成功地为国内数十家一流企业提供咨询或培训服务，它们包括：摩托罗拉、中国工商银行、中化、湘财证券、TCL、万科企业集团、北汽福田、中国太平洋保险公司、辰能高投、吴泰集团、南方航空、美的集团、盼盼集团、吴泰集团、恒基电源、华北铝业等。（更详细介绍）

　　预告： 姜汝祥博士：《赢在执行企业高层论坛》将于2004年5月29日－30日在深圳举办，名额有限，欢迎报名参加！

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• 2006年,中国企业的基本法年! (2006-07-07，阅读:712) 投票(10.00分/1人) 评论

一个企业基本法结构就如同一个国家的宪法结构，内容是十分清楚而明确的，首先是战略，用来明确公司存在的价值，明确员工奋斗的价值――只为钱而奋斗的公司是不值得存在的公司，也是不值得员工为之拚命的公司。其次是敬业，职业，专业三大底线体系，目的是明确企业－员工－客户三者之间到底是什么关系，由此员工获得权利，客户获得权利，企业也因此而获得管理的根据！

• 生命若不是现在 , 那是何时? (2006-07-07，阅读:950) 投票(9.75分/4人) 评论

所有的公司都是从小公司长大的，没有理想的公司注定长不大，也许我们这一生都做不成沃尔玛这样规模与水平的企业，但我们为什么不可能像沃尔玛一样，为了长大，奋斗个十年，二十年？

• 战略就是“ 道理 ”：我们这个时代的真实与谎言 (2006-07-07，阅读:861) 投票(10.00分/1人) 评论

如果要用一句话把 “战略” 讲清楚，我觉得战略就是 “ 道理 ” 。

• 索尼为什么落后于三星？ (2004-05-24，阅读:1812) 投票(9.00分/3人) 评论

目前正在发奋的索尼是否能东山再起，还要看索尼在战略上是否有新的突破。这也再一次印证了经营公司中一个非常重要而又常常被忽视的道理：只有从战略层面才能真正回答为什么有些公司会由弱变强，而有些公司会由盛而衰

• 宝洁为什么如此强大？ (2004-05-24，阅读:1782) 投票(10.00分/1人) 评论

始创于 1837 年的宝洁已经成功地守业 160 多年了。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等 300 个品牌，如此成功地畅销于 160 多个国家或地区

• 姜汝祥：纯洁的欺骗与丑恶的真实 (2004-05-24，阅读:1538) 投票(10.00分/1人) 评论

成功自有道理，成功来自加倍的努力。我相信，戴尔文化中一定有它十分独特的地方

• 姜汝祥作客新浪谈孙子兵法与企业管理实录(1) (2004-05-24，阅读:1811) 投票(5.50分/2人) 评论

非常高兴今天我们又在一起讨论一个非常有意义的话题，就是孙子兵法对现在企业管理中的影响和作用。今天我们非常高兴地请到了两位嘉宾，一位是中国人民大学的虞教授，还有一位是魏总，我们请两位嘉宾做一个简单的自我介绍

• 姜汝祥作客新浪谈孙子兵法与企业管理实录(2) (2004-05-24，阅读:1522) 投票(10.00分/1人) 评论

我们说上帝是公平的，回报是平均回报的话，我们提醒我们的企业记住，当我们去品位不战而屈人之兵这句话的时候，我们事实上在讲，我们企业所有的发展，无非是对你的规律，对你的顾客，对你的员工，对你的制度体系，对产品的品质的结果，这些结果表现成为你的利润，表现社会对你的评价，这些就是我们讲的善知善者

• 《2004赢在执行》课程推荐信 (2004-03-01，阅读:2372) 投票(8.00分/3人) 评论

为什么许多看起来必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现大企业病；再好的决策，也执行不下去？我在北京大学光华管理学院培训了全国数以千计的企业家，他们经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去... ... －－姜汝祥博士

• 中国公司为什么迷恋价格战？ (2004-02-19，阅读:1810) 投票(9.00分/3人) 评论 (已有1条评论)

在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。有人说“降价”是对中国消费者最大的善意，还有的报纸公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。那么，价格战给企业和消费者带来的是什么样的“战果”呢？陷入价格战中的企业该如何脱身呢？

• 对比中外知名企业的经营理念 (2004-02-19，阅读:2091) 投票(10.00分/2人) 评论 (已有1条评论)

姜汝祥博士与北京人民广播电台记者刘利的对话（2003-12-12 ）

• 门就往哪儿开，人就往哪儿走 (2003-10-28，阅读:3001) 投票(10.00分/1人) 评论

衡量一个企业管理水平的最重要标志是，“当你不在公司的时候，你的企业是否能够正常运行？”就像万科的董事长王石登了珠穆朗玛峰，万科的业绩反而得到增长。企业有了一套自己运行的一套系统，我们称之为“业务管理系统”。

• 人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的 (2003-10-10，阅读:3075) 投票(7.25分/4人) 评论

真正的执行系统是从这儿开始的："R1经营预算/计划"是把门打开--门朝哪儿开、人就朝哪儿走；"R2岗位职责系统"是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用；到了"R3业绩跟踪系统"就可以真正可以去做事了，R3整个过程目的就要帮助我们企业去真正的把执行问题解决掉。

• 联想公司如何挑战戴尔？ (2003-09-28，阅读:2704) 投票(10.00分/2人) 评论

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来

• 业务战略与竞争优势：联想与戴尔之战 (2003-09-28，阅读:2143) 投票(10.00分/1人) 评论

［联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。］

• 凭什么凝聚人心?----联想与戴尔的文化理念 (2003-09-28，阅读:2266) 投票(8.00分/2人) 评论

［在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承］

• 戴尔的中国战略：不是你所见过的那种价格战 (2003-09-28，阅读:2294) 投票(10.00分/1人) 评论

［戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础--国有企业与与政府采购。］

• 核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？ (2003-09-28，阅读:2296) 投票(9.00分/1人) 评论

　［戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是——在很宽泛的指导原则下——根据客户需求定制的,没有标准化机器的成品库存。］

• 基于客户的战略选择：戴尔的全球战略 (2003-09-28，阅读:2083) 投票(9.50分/2人) 评论

　　［当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它的成功的唯一原因就只能从客户那里获得解释。］　　［“对于业务类型的客户，你必须在他们每次购买机器时去“争取”他们。唯一的不同就是他们第二次比第一次更有经验。”］

• 竞争对手的挑战：为什么强者反而失败 (2003-09-28，阅读:2424) 投票(10.00分/3人) 评论

·IBM公司对戴尔的挑战与结果
· 康柏公司对戴尔的挑战与结果
· 惠普公司对戴尔的挑战与结果

• 没有理想的企业长不成巨人－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 (2003-09-27，阅读:3145) 投票(8.75分/4人) 评论

中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。

• 没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距 (2003-09-27，阅读:3422) 投票(10.00分/3人) 评论

国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元。

• 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 (2003-09-27，阅读:2982) 投票(9.33分/3人) 评论

真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力。由此，你也许就真正理解了我们开始所说的，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司，它们之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。

• 娃哈哈能够走多远？ (2003-09-27，阅读:2946) 投票(10.00分/1人) 评论

娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。

• 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 (2003-09-27，阅读:3517) 投票(8.80分/5人) 评论

今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？

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到底有没有解决“执行难”的管理方案？如何用制度和流程彻底解决执行难题？姜汝祥博士：《锡恩业务流程4R管理方案》	为什么美国公司平均寿命20年，而中国公司只有3、4年？如何实现持续增长？《锡恩持续增长模式操作方案》	人力资源总监的必备方案：中国第一套战略绩效考核咨询方案《锡恩4D绩效考核操作方案》	为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？《赢在执行》

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