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页：[<<] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [>>] | • 如何处理团队冲突 (二) (2005-05-10，阅读:1449)
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本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好。
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• 团队角色 (2005-05-10，阅读:1655)
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团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队。
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• 组织角色与团队角色 (2005-05-10，阅读:1133)
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一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。
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• 老化团队的发展 (2005-05-09，阅读:961)
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团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中较为棘手的问题。如何改变老化的团队，企业在实践中经常会用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老化的表现及解决办法。
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• 适度授权 (2005-05-09，阅读:926)
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关于授权，上司与下属有着不同的想法，这与彼此所处的地位有关。为了有效地发挥授权的作用，根据工作的性质将授权分为五个级别，并针对事情的过程及结果的关注程度进行选择使用。为了有效地避免上下级对授权想法的偏差，就要引入建立 “ 约定 ” 的方法。
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• 授权的四种类型 (2005-05-09，阅读:1031)
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职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。
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• 什么是好团队 (2005-05-09，阅读:2532)
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团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征，还介绍了人们的几种误解。最后提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人 ,而是要反观自身，从 “ 我 ” 做起。
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• 领导风格 (一) (2005-05-08，阅读:1417)
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领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。
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• 领导风格 (二) (2005-05-08，阅读:927)
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领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用。
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• 授权的涵义 (2005-05-08，阅读:913)
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授权是解决工作过量的有效办法，而职业经理常常会处在工作过量的状态中，所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助。在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么，还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍，认识和克服这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题。
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• 做教练式的经理 (2005-05-08，阅读:919)
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现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。
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• 如何为下属设定绩效标准 (2005-04-30，阅读:987)
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绩效标准一般有两个层面，一个是从公司统一的标准入手，另一个就是职业经理为员工设定的有针对性的标准，本讲从需求分析、事先沟通、共同确认等方面阐述了绩效标准设定的要点。
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• 不恰当的评分及其消除消除方法 (2005-04-30，阅读:835)
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进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行打分的过程中，不可避免地有一些主观的因素夹杂在里面。本讲介绍了导致不公正评分的几种因素，并提出了一些有效的避免办法。
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• 对权力的分析 (2005-04-30，阅读:968)
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权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。
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• 绩效面谈 (2005-04-30，阅读:1210)
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绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。
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• 认可与赞美 (2005-04-29，阅读:1024)
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实施这一策略需要有两个条件：首先，你必须信任下属，才能真心地称赞他们；其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。本讲最后介绍了实施该策略的要点：及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评。
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• 中层经理在绩效考核中的角色和作用 (2005-04-29，阅读:871)
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本讲首先比较了现代绩效考核与传统人事考核的不同点，绩效考核与人事考核在目的、考核次数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差异。
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• 中层经理的激励菜谱 (2005-04-29，阅读:968)
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人们对于激励的理解，一般只限于公司高层掌握的激励手段，如加薪、晋升、福利等，这些都是通过制度、政策来规定其实施的方式。而实际上，激励不仅仅是一些制度上的规定，更多的是体现在细微的地方，如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等，都需要中层经理来操作。此外，中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌握的激励资源。
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• 根据人格类型进行激励 (2005-04-29，阅读:996)
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本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。
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• 如何为下属制定目标 (2005-04-28，阅读:1001)
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本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。
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• 如何进行激励分析 (2005-04-28，阅读:933)
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职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需要所致的。本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析，并介绍几种了解下属的需要的方法：问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次；下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源；此外，还可以通过发放问卷进行调查。
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• 设定目标的七个步骤 (2005-04-27，阅读:1547)
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中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依 SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。
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• 向下属推销建议的方法—— F&B (2005-04-27，阅读:936)
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本讲讲述如何让你的下属欣然接受你的建议。为了让你的下属心服口服，你应该采取的沟通方式是：推销。与常规的推销员相似，你也要向你的下属（现在是你的客户）介绍你的建议（你的产品）的特性和能够带来的利益。你的下属在面对你的建议时，可能产生四种态度：认同、怀疑、不关心、反对，你要对态度本身及产生原因进行分析，并采取相应的处理办法。
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• 目标管理 (2005-04-27，阅读:1032)
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本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。
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• 好目标的特征 (2005-04-27，阅读:953)
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很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合 SMART原则；三要具有挑战性。
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