1 、有效目标分解
（ 1 ）目标与绩效
（ 2 ）有效目标分解
（ 3 ）KPI 、目标分解与战略策略
（ 4 ）范围定义与 WBS
（ 5 ）化整为零与个案突破
（ 6 ）案例：
（ 1 ） 怎样把部门的财务指标转换分解 为属员的 KPI ？
（ 1 ） 参加广交会的工作结构分解（做到二级）
2 、解决要与不要
（ 1 ） 愿做事与能做事
（ 2 ） 资金资本与人力资本
（ 3 ） 企业激励模型
（ 4 ） 主导——管理的本义
（ 5 ） 如何主导？
（ 6 ） 掌握主动，抓住牛鼻子
（ 7 ） 案例：开会为什么会吵架？
3 、结果导向
（ 1 ）“要的是结果”
（ 2 ）超越你的部门、地位、权力、从事情的结果面去思考问题
（ 3 ）结果导向与一竿子插到底
（ 4 ）成熟的人对结果负责
（ 5 ）“站在结果的高度”——结果导向的魔力
（ 6 ）要有一个目标在
（ 7 ）结果导向的思维方法——过程方法（ 8 ）案例：企业不接受“三七开”；不要只谈安全意识，而要多谈安全行动
4 、流程化
（ 1 ）输入与输出——什么叫接口
（ 2 ）流水线给管理的启示
（ 3 ）结构化与结构化思考
（ 4 ）制造企业的几大接口
（ 5 ）项目式组织与流程化
（ 6 ）市场导向与流程化
（ 7 ）案例：派车单的故事
5 、强势管理
（ 1 ）服从性——服从的含义
（ 2 ）影响服从的因素
（ 3 ）服从的参照系
（ 4 ）操纵与被操纵
（ 5 ）从聪明走向聪明
（ 6 ）案例：学会骂下去
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1、 危机意识管理
（ 1 ）危机意识管理
（ 2 ）什么叫关心？
（ 3 ）企业如何防止人才沉淀
（ 4 ）分类淘汰法
（ 5 ）竞争不是浪费
（ 6 ）案例：著名公司的经典做法
2、 制度与稽核管理
（ 1 ）制度管理常见误区
（ 2 ）制度有效的几个环节
（ 3 ）四两搏千斤的方法
（ 4 ）折扣法
（ 5 ）案例： 李 老师如何搞定那个电工？
3、 目标与绩效管理
（ 1 ）什么是企业绩效
（ 2 ）企业激励机制模型
（ 3 ）目标分解与绩效保证
（ 4 ）出发点、过程与结果
（ 5 ）利益捆绑与结果导向
（ 6 ） KPI 指标设定的指导原则
（ 7 ）案例：各部门主管不会做 KPI 怎么办？
4、 文件与原景管理
（ 1 ）似是而非与“秀才遇到兵”
（ 2 ）制度可以解决所有问题吗？
（ 3 ）什么叫文化管理？企业文化离我们远吗？
（ 4 ）什么叫工作心态？
（ 5 ）企业文化的优良和低劣
（ 6 ）企业文化的塑造
（ 7 ）高层管理人员可以做什么？
（ 8 ）企业文化八大要素
（ 9 ）企业文件是生产力”
（10 ）原景管理的误区
（11 ）愿景管理的原则与方法、技巧
（12 ）案例：合伙人利益共同体机制
5、操纵与被操纵
（ 1 ）什么叫操作？
（ 2 ）管理和生活中的操纵
（ 3 ）拿希望当筹码
（ 4 ）人性超越——投入与跳出三境界
（ 5 ）人格较量——管理者人性修炼
（ 6 ）操作与信息不对称
（ 7 ）案例：什么是激将法
6、精明授权
（ 1 ）精明与强干——如何拽住十二匹马？
（ 2 ）从聪明走向精明：聪明与人的自然属性，精明与人性
（ 3 ）人格较量——管理者与聪明
（ 4 ）能力与精力延伸——授权的若干原则
（ 5 ）放风筝原理——授权与核心竞争力
（ 6 ）案例：要做老总还缺什么？ |
1 、主导——管理的本义
（ 1 ）什么是主导？
（ 2 ）为什么要主导？
（ 3 ）管理者与主导
（ 4 ）如何主导？
（ 5 ）案例：轮子要自己推
2 、个案突破
（ 1 ） 存在就是合理——“元老问题”的解决方法
（ 2 ）刀尖在哪里？如何切入？——实事求是、摸着石头过河
（ 3 ）如何切入？——“有工作计划，却没有实施步骤”
（ 4 ）抓住异常——作业异常报告
（ 5 ）不要撒开一张大网
（ 6 ）帐篷的四个角：分头动起来
（ 7 ）整体思考、分步行动
（ 8 ）个案突破与干练
（ 9 ）案例：合格的工作计划——第一步做什么？第二步做什么？
3 、法制精神
（ 1 ）制度不是订在两人之间
（ 2 ） 表格化的妙处：立体化的传递信息
（ 3 ）月报表格化
（ 4 ）表格化与流程化
（ 5 ）MECE 方法
（ 6 ）第三方认证
（ 7 ）把异常纳入到正常的管理之中
（ 8 ）案例：美国验货货员的故事
4 、第二系统
（ 1 ）什么是第二系统？
（ 2 ）管理上的第二系统
（ 3 ）表达能力——人性修炼的第二系统
（ 4 ）所以然大厦——大脑格式化与结构化
（ 5 ）圈内与圈外
（ 6 ）第二系统展开——层次性
（ 7 ）建立你的第二系统
（ 8 ）案例：第二系统之管理运用：善用开会
5 、现实与务实
（ 1 ）什么叫现实的手段？——利益导向还是喜好导向？
（ 2 ）掌握主动——“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”
（ 3 ）台前与幕后
（ 4 ）上帝和他的儿子——管理者的现实生存理念
（ 5 ） 管理者现实性的障碍——宗教意识心理
（ 6 ）管理者现实性的障碍——“面子”心理
（ 7 ）管理者现实性的障碍——“良民”心理
（ 8 ）案例：现实的手段——让你企业员工计件工资降低 10% ，你做得到吗？
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1 、责任与承诺
（ 1 ）你们家的剩饭谁吃？
（ 2 ）“我不入地狱，谁入地狱”
（ 3 ）什么叫造孽——可怜、制造“孽障”
（ 4 ）什么是责任与承诺？
（ 5 ）责任与承诺之于个人和家庭
（ 6 ）责任与承诺之于公司
（ 7 ）案例：什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！”你报告厂长了吗？——“没有那个必要！”中国人不会做衣服？
2 、事本位
（ 1 ）何谓事本位
（ 2 ） 工作就是洞方宝剑
（ 3 ） 当仁不让：站在企业、公司的角度
（ 4 ） 职能式组织与官本位
（ 5 ） 项目式组织与事本位
（ 6 ） 打破官本位、建立事本位
（ 7 ） 事本位：竞争、打破垄断——究竟谁怕谁
（ 8 ） 案例：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定”
3 、角色扮演
（ 1 ） 作为下属的角色——职务代理人
（ 2 ） 作为下属的四项职业准则
（ 3 ） 作为下属职业经理常见的角色错位
（ 4 ） 职业经理之间是内部客户关系
（ 5 ） 为什么不能把对方看成客户
（ 6 ） 经理人角色的七大变化
（ 7 ） 作为上司的职业经理——五大角色
（ 8 ） 案例：什么叫服从？什么叫自然人？
4 、主动进取
（ 1 ） 学会抢活做，舞台等你去使用和利用
（ 2 ） 学会“在给定边界条件下求解”
（ 3 ） 悲观的“熵理论”与乐观的“耗散结构理论”
（ 4 ） 学会“路在脚下”、“第天进步 1% ”
（ 5 ） 学没怀才不遇
（ 6 ） 创业者修炼：进取与风险意识
（ 7 ） 主见、独立人格与进取障碍
（ 8 ） 主动进取的能量级别
（ 9 ） 案例：“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”反向求生存
5 、人格修炼
（ 1 ） 为什么要修炼？
（ 2 ） 管理者修炼什么？
（ 3 ） 如何修炼？
（ 4 ） 利益人格与财商指数
（ 5 ） 创业者修炼：进取与行动
（ 6 ） 案例：企业与企业的竞争不是人才的竞争
6、 超越自我与创新
（ 1 ）你自己就是创造动力源
（ 2 ）系统思考——所以然大厦
（ 3 ）超逻辑——创造动力学
（ 4 ）人性与预见性
（ 5 ）超越自我——自知自明与悟性
（ 6 ）超越自我——找到人类创造力因子
（ 7 ）案例：心理建设——创新在成功之前只是“瞎胡闹”和“风险”
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(2006年8月12日－13日，深圳)
李泽尧 教授 双 硕士、首席管理顾问、企业常年管理顾问 
