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姜汝祥博士：锡恩4D绩效考核操作方案
◆本套课程共计《锡恩4D绩效考核操作方案》一套，光盘一张
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当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳ＣＥＯ后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。
对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？
在我们为一家企业（名列经贸委５１２家大型企业）做的4D绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“４２３２战略绩效”解决方案：
所谓“４２３２战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。
4个步骤 |
2个绩效方案 |
3维业绩指标体系 |
2个绩效改进系统 |
第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么
第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的
第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题
第四步：根据问题，制定对应的解决方案 |
解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。 |
解决行动能力的短期系统解决能者上弱者下的长期考核解决责任心的重大考核项目 |
干部述职系统工作督查系统 |
第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任
两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此,对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二,D2(Design KPI)关键业绩指标
如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。
第三,D3(Driven)业绩督导
人们只会做你检查的，而不会做你希望的。
每个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。
第四,D4(Domination of Result)业绩考核
一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员,这样做的意义是：
第一，运动员知道他自己离冠军有多远
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰,不再花力气做无用功
● 一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能
● 一个优秀公司之所以能够优秀，关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来
☆ 董事长/总经理
☆ 人力资源经理
北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士
D1明确岗位责任 (Define Job Description)
第一部分 职责体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第二部分 岗位说明书：在公司经营方针下明确责权利
D2关键业绩指标(Design KPI)
第一部分 通过KPI量化公司战略目标
第二部分 业绩考核系统
D3业绩督导(Driven)
第一部分 建立一套经营绩效检查会议制度系统
第二部分 部门经理如何通过督导实现业绩增长
D4业绩考核(Domination of Result)
第一部分 公司整体考核方案
第二部分 绩效考核实施操作模板
如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？
回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。4D绩效考核的最大好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图。在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？
在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（ＫＰＩ）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。
以我们为一家制造企业的咨询项目为例，我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：
销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。
生产系统：按量、按时提供产品、按结构满足提高销量的要求。
供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。
按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。
比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
也就是说，一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来我们就可以针对具体的问题提出解决方案：构造以流程和责任为核心的三维绩效体系：
1、短期考核体系：短期的努力是否取得了效果，考核过程中是否体现了公司的战略意图，值得提醒的是，我们还特殊设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标，比如在生产厂提出“重点合同执行率”作为“关键战略指标”，来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。
2、年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求，工作效果是否令客户（内外部客户）满意，年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。
3、重大责任督查体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项，责任督查部分所涉及的是我们常说的制度 “高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。（完）
发表时间：
2004-05-21
，更新时间：
2006-06-01 11:14:58
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