第一讲：慧眼看中国——美国科特勒营销咨询顾问公司总裁米尔顿·科特勒访谈录
他的兄长菲利普·科特勒被美誉为“世界营销之父”，他个人被誉为“营销实战大师”。他是一个颇有美国西部牛仔味道的老人，所到之处都能引起当地营销界的轰动。他每小时两万美金的咨询费用，让人们很直接地感受到了什么叫“一寸光阴一寸金”。
他认为对于中国的企业来说非常重要的是集中在一个品种的产品，要集中的发展。同时他认为品牌是消费市场的一种情感因素，品牌意味着情感。
今天，米尔顿·科特勒先生和我们一起，为中国营销界揭开100集大型商战系列专题片《中国营销启示录》的序幕，为在摸索中前行的中国企业激荡思想、指点迷津。
第二讲：统一润滑油的事件营销——北京统一石油化工有限公司总经理李嘉访谈录
谁也不会想到，发生在2003年初的一场伊拉克战争，竟然触发了另一场“战争”——中国润滑油行业的广告之战。而挑起这次广告大战的主角，却是一家已经默默无闻地发展了10 多年的民营润滑油企业——北京统一石油化工有限公司。
也就是这家公司，在两三年前，它的总经理还要为解释此“统一”非统一牌方便面而感到尴尬。现在，统一润滑油的总经理李嘉动用了中央电视台来为自己正了名。而他们的那则“多一些润滑，少一些摩擦”广告片，也借伊拉克战争及时大规模发布，使得“统一润滑油”品牌蜚声华夏。而统一广告策略迅速的改变——从品牌形象广告到功能主义广告——同样让很多人感受到了统一在市场经营中的先手意识。
第三讲：不断成长 不断修正——吉林修正药业总裁修涞贵访谈录录
一个仁者见仁、智者见智的广告——修正“斯达舒”的 “四大叔”谐音广告。一个剑走偏锋，出奇制胜的创意——让人记住才是出奇的。一个层层推进的战略——贴近市场，与时俱进。吉林修正药业总裁修涞贵做客《中国营销启示录》，讲述广告创意背后的营销故事。
第四讲：娃哈哈童装摸着石头过河——娃哈哈集团总裁宗庆后访谈录
“娃哈哈”，一个中国人耳熟能详的品牌。在中国饮料市场经历了16年风雨，连续五年排名中国饮料企业第一名。2002年娃哈哈销售额为80亿元人民币，2003年销售收入可能突破90亿。娃哈哈集团累计销售金额达402亿元，累计纳税26亿元。
而同时娃哈哈的银行帐户上还有10亿人民币的现金存款。娃哈哈充裕的现金流和优美的增长曲线，引起了中国企业界的广泛关注。被业界誉为“营销大师”的娃哈哈公司总裁宗庆后先生在节目中将和我们一起来分享娃哈哈公司的经验和心得。
第五讲：大有大的道理——大陆希望集团董事长刘永言访谈录
他是第一个跟随国家领导人出访的民营企业家，却向来为人低调，很少抛头露面，媒体上也鲜见关于他的报道。身为希望集团董事局主席的刘永言在1992年兄弟四人对家族资产进行重新划分时，毅然退出原有的支柱行业－－饲料业，成立大陆希望集团。从1992年成立至今，大陆希望集团先后涉足一系列高新技术行业，包括变频调速器、中央空调、桥式电站计划及新近花10亿元打造的五星级酒店……
多元化发展似乎是一个企业成熟壮大后必然会面临的问题：选择哪种行业发展？如何实现新的盈利？怎样打败原有竞争对手？如何平衡多元化与专业化？这些困惑都将在本期节目中得以解决，刘永言首次接受电视媒体营销专业栏目专访，就大陆希望集团的多元化发展带来他的“大营销”理念。
第六讲：小商品，大连锁——浪莎控股集团总裁翁荣弟访谈录
谁想过给袜子做广告吗，而且一做就做到了中央电视台上；谁见过袜子模特表演吗；谁想到一个民营企业也可以去搞袜子博物馆吗。这些看来有些匪夷所思的事情，皆出自浙江义乌的一家家族企业——浙江浪莎控股集团之手。
在这个由翁氏三兄弟创立的中国袜业大王的企业发展历史中，有一个事情值得大书特书，那就是由浪莎袜业创立的袜子加盟店体系。浪莎袜业仅仅用了5年时间，就将自己的1000多家加盟店开到全国各地，从而证明了国内的小商品品牌，完全有能力通过搞大连锁这种营销模式，来实现自己的品牌帝国。
第七讲：特拉卡的体验式营销——华泰现代汽车销售公司总经理张才林访谈录
一个一岁多的SUV（多功能运动汽车）品牌，要在强手林立、烽火四起的汽车市场立足，其艰难可想而知。而有着30多年汽车行业从业经历、并且酷爱越野运动的华泰现代汽车销售公司总经理张才林毫不示弱，从2003年7月起，带着10辆华泰特拉卡，将足迹踏遍全国大大小小800多个城市。在这场历时近一年、以试乘试驾为主要内容的“体验之旅”中，鲜花掌声是不重要的，为华泰特拉卡争得人气才是根本。
第八讲：价格控制力——福耀玻璃工业集团董事局主席曹德旺访谈录
一个从来没有做过浮法玻璃的福建人——曹德旺，果断地采用“置于死地而后生”的价格手段，通过不到半年的运作，不但救活了两家东北浮法玻璃企业，还使当地的浮法玻璃行业市场秩序得到了恢复。
这个福建人从做水表玻璃起家，转而利用自己的价格优势，在短短十几年的时间里，不但打破了由日本等国外汽车玻璃厂家霸占国内汽车配套玻璃市场的局面，同时也打造出了一个有世界影响力的汽车玻璃品牌——福耀玻璃。
第九讲：反倾销背后的营销启示——大虎打火机有限公司总裁周大虎访谈录
2003年7月16日，以美国弗吉尼亚州老牌家具生产商V aughan -Bassett FurnitureCo.为首的14家美国家具生产商联合组成家具联盟，通过美国媒体发出信息，宣称今秋将向美国国际贸易委员会和美国商务部提交对中国进口的木制卧室家具的“反倾销”诉讼。这成为中国加入WTO组织以来，遭遇的涉及金额最大的一宗反倾销调查。
而此时的中国企业已经具有应对反倾销的经验，这场较早进行的反倾销官司就是曾经倍受关注的欧盟对温州打火机的反倾销案。在这场洋官司中，大虎打火机厂成了温州同类企业的领头羊，该厂董事长周大虎更是因为组织大家积极应诉，而被媒体喻为“民间第一团长”。如何面对反倾销，如何开拓海外市场，敬请关注中国营销启示录，听周大虎讲述反倾销背后的营销故事。
第十讲：诚信营销策略——阿里巴巴……总裁马云访谈录
阿里巴巴，能够在众多B2B电子商务公司日渐黯淡的时候，却出奇地逆势而上，快速而稳定地成长着得益于他推出的产品――诚信通。如今，电子商务改变了传统的交易方式，使人们的交易建立在非接触的层面上，因此企业就更强调诚信。诚信通为中国企业建立起来自己的电子商务诚信的活档案，使企业间可以用最短的时间，最低的成本了解合作伙伴，满足自身的需求，从而创造价值。
阿里巴巴恪守着一个“诚信的商人才能富起来”的信念，并不积极推销自己的公司,而是首先想到把客户的产品推销出去，他始终坚信，只有客户成功了，阿里巴巴才能获得真正成功。
第十一讲：差异营销策略——蓝猫集团总裁周子琰访谈录
汁搭着日子卖，这个独特的创意，使果汁行业的龙头老大和卡通旗舰企业联手缔造的儿童果汁群――蓝猫淘气咕噜噜?果星期异军突起。
果星期是以蓝猫七个卡通形象，配上八种不同营养成份，不同口味组成的全面均衡型儿童果汁群。在果汁市场淡季时，蓝猫集团以两款维生素水先期预热市场，旺季到来再隆重退出六款果汁饮料，让孩子们在一周的每一天都能喝到不同的果汁，带给孩子不同的心情。这样，既考虑到孩子们感性方面追求新奇，好玩的需求，又考虑到果星期的实际购买者家长的理性方面注重营养成份的需求，全方位的呵护着孩子们。如此周到的考虑，难怪果星期会受到孩子和家长的喜爱。
第十二讲：方太厨具的渠道渐变策略——方太厨具……董事长茅理翔访谈录
做了七年厨具的方太在2003年决定转型做集成厨房——这样的一个服务型产品之后，原来的这种营销渠道，显然已经不符合新的要求，转换通路在所难免。但是对于坚持新老产品两条线并行，并且广泛尝试各种通路的做法，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔有自己的观点，就是在没有找到固定模式之前，什么通路都不放弃。
第十三讲：志高渠道变化分析——志高空调集团……董事长李兴浩访谈录
广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1993年组建以来，虽然不过几年时间，但销量增长迅速， 2003年全球销量达180万台，远远超过行业平均发展水平，而其营销渠道的变化为它的成长立下汗马功劳。志高的区域代理制的渠道曾一度成为商家，尤其是中小制造商效仿的主要对象。而现在志高开始向终端模式靠拢，那么志高的渠道变化具体是怎样的呢？志高空调董事长李兴浩会给你一个答案。
第十四讲：“娃哈哈”的非常渠道策略——娃哈哈集团……董事长宗庆后访谈录
“娃哈哈”，在中国饮料市场驰骋16年，连续五年排名中国饮料企业第一名，然而娃哈哈的营销队伍只有两千多人，如此少的营销人员，却要将毛利并不高的产品撒遍全中国，那么在与这些经销商十几年的合作过程中，实现“双赢”似乎是娃哈哈“非常营销”的核心要素，使得这支队伍牢固而又充满活力，可是与此同时，娃哈哈力推的“蜘蛛战役”是希望所有的经销商只经营娃哈哈的一种产品，这种封闭式网络可以继续双赢吗？ 娃哈哈非常可乐的渠道策略具有中国特色，但是影响非常可乐进入城市市场的原因又是什么呢？娃哈哈集团总裁宗庆后先生将和我们一起来关注他的非常渠道策略。
第十五讲：“燕京啤酒”的市场整合策略——燕京啤酒集团……总经理李福成访谈录
在啤酒行业有一个约定俗成的规律，一家啤酒企业的有效销售半径只能覆盖500公里，要想走的更远只有通过收购的手段。但是国内外不少的知名啤酒品牌，都在对被收购企业的整合问题上吃尽了苦头。
一向被认为只会收购一些中小啤酒企业的燕京啤酒，2002年却动用了两亿多的资金，不可思议的以四比一的比例收购了桂林漓泉啤酒。2003年燕京啤酒又动用了近4个亿的筹码，收购了福建省最大的啤酒企业——惠泉啤酒。
其实，燕京收购漓泉啤酒取得成功，使行业内的企业意识到了，要想使两个啤酒企业真正合并，不在于简单的品牌整合，最重要的是统一市场划分。
第十六讲：大客户有大策略——比亚迪集团……总裁王传福访谈录
在营销学领域当中，有一种不同于以消费者为主导的营销模式，即以客户为导向，针对不同的客户需求，展开相应的攻略。这样的方式被称为大客户策略。在国内，大客户策略实施较为成功的例子，就是成立于1995年的电池大王比亚迪。由于大客户策略攻关的重心都落在行业内的知名大企业身上，针对普通受众的宣传推广并不积极，因此，实施大客户策略的企业，大多鲜为人知。这一点，比亚迪也不例外。那么，究竟这个行事低调的企业在国际、国内市场上有着怎样的影响，怎样的业绩，比亚迪的大客户策略又是怎样的一种营销手段？这样的营销模式又会给企业发展带来怎样的效果？《中国营销启示录》专访比亚迪集团总裁王传福，与您近距离了解比亚迪，解读大客户真谛。
第十七讲：给人印象的营销组合,大印象减肥茶——大印象集团……总裁郑定平访谈录
随着现代社会的发展，人们对健康的需求越来越高。大印象集团总裁郑定平正是看中了这个有利可图的市场，开发以茶为主的减肥产品。然而新产品的到来必定引发市场的重新洗牌和激烈竞争。大印象减肥茶如何确定产品特色，如何通过三点一线、调虎离山之计与同类产品争夺市场和巩固市场的？而广告之战为大印象打开了保健品包装盒的先河，面对市场压力，大印象集团不得不走上多产品营销组合的多元化之路，但是检验成功与否的标准最终还是来自市场中消费者的认同。大印象集团总裁郑定平带我们一起解读组合营销的真谛。
第十八讲：概念营销，红石集团建外SOHO的营销策略——红石实业集团……总裁潘石屹访谈录
近几年，在北京国际化资源集中的CBD地段，城市住宅革命中打破正房正厅的潮流产品具有很大的市场空间。面对竞争激烈的房地产市场，新经济下红石集团的“ SOHO”概念如何定位生活空间？在建外SOHO的楼盘中，潘石屹利用公关造势来突出同质化竞争时代中他个人的看法，继而凭借概念定位对项目进行定价，然而实际情况当中建外SOHO定价所走的低开高走，未必是高人一筹，那么红石集团到底要走怎样的一条价格路呢？在“SOHO” 获得市场认可后，继续为了满足个人对文化的追求，潘石屹引领企业开始文化上的建设。也许我们可以从潘石屹的演出中捕捉到北京房地产“概念地产”引发出的一种营销境界。
第十九——二十讲：格兰仕价的价格战 (上 下)——格兰仕集团……副总裁俞尧昌访谈录
在营销学的组合当中，产品、价格、渠道和促销是必不可少的四大环节。而有关价格的争夺又往往最容易引人关注。因为，真刀实枪的价格拼杀最为直接，也最能刺激消费者的购买。这样的价格大战在中国的家电领域尤为明显，从彩电、冰箱、洗衣机，再到空调、微波炉，中国的家电价格势如破竹，一降再降。而在这样的降价大军中，有一个名字一定不会被人忽略，微波炉市场上的几次轰动性降价都是由它发起的，这就是中国目前最大的微波炉制造企业：格兰仕。在格兰仕的推动下，中国市场上的微波炉从几千元降到了几百元。步步紧逼的降价攻略让竞争者们无法喘息，却让消费者开心满意。然而也正是这样的大手笔，让很多业内同行，很多专家感到不解，甚至是担忧。因为一般来说，打价格战，是为了做促销，如果价格低到一定程度，企业就要以一定的利润亏损做为补偿，所以，这样的降价促销应该是短期行为。但是，格兰仕却反其道而行之，长期打着低价的大旗。在微波炉低得不能再低的价格里面，格兰仕又有多少利润可以获得？这种持续走低的价格战略又要靠什么来长久维持？低廉的价格又是否就意味着低质的产品？《中国营销启示录》专访格兰仕集团副总裁俞尧昌，与您畅谈价格战的艺术，深入解析价格战成功制胜的根本。
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