二．学员提问及回答
1、KPI与目标管理的差别究竟在哪里？
答：目标管理是基于组织和员工设定的工作目标，定期开展评估和改善的一种管理方式。目标管理的意义在于，通过工作中行为和结果与目标的比较，发现问题，及时改善，从而提高组织效率（效益），并改善员工行为。目标管理是企业开展绩效管理（考核）的形式之一，被证明是行之有效的。
KPI是目标（绩效）管理中，提取和确认指标的一种具体方式，一般要求能够被量化。KPI的英文意义是Key Performance Index，即关键业绩指标，也就是管理过程中与岗位绩效或目标最密切相关的那些因素。因为考核的内容不可能穷尽所有工作内容，那样既违背了管理本身的意义，也不符合成本的原则。
2、上级公司做外贸，公司为上级公司的OEM厂之一，且是研发基地，被动按客户要求开发产品，项目多，周期短，问题多，新品参数确定的周期长，小规模接单，生产成本高，没有竞争力，不能争到大订单。怎样能集约化大规模生产?
答：不知道具体都有哪些问题？应该分析以下，哪里是厂方可以解决的，哪些需要上级公司解决，并因此建议一个有效的沟通机制。
对客户需求的快速反应，不仅是商家的责任，也是厂家的责任。需要建议一套客户反应与服务机制。例如，通过分析，可以寻找产品中哪些是赢利的或赢利多的，哪些却带来的是更多的问题，甚至没有效益，应该有所选择。此外，如果是生产方，是否可以考虑多元化的发展，甚至可以接受竞争者的定单？
3、公司处于一个危机时期，老总不公布公司的实际情况，只是阐述公司的美好前景。公司内部管理混乱，老总业务拓展能力依旧很强，作为主管，如何安抚人心，稳定军心？
答：企业的这种情况是非常不利和危险的，因为以“老板为驱动力”的成功依然是机会性的成功，它存在两个问题，第一是不可能持久和有生命力，企业持续地经营与发展，必须依赖于建立在规则与人有效互动的机制基础上；第二，这种业务发展模式不可能取得大的发展，因为没有很好的发挥员工的作用，因为个人的机会和能力始终是有限的。
分享信息，企业与员工双赢发展，必然是未来企业取得成功的两个重要控制点，安抚人心的工作，必须从改变观念，尤其是改变决策人的观念入手，用企业的机制来保障，任何个人的力量都可能是杯水车薪的。
4、KPI与考核？
答：同第一题。
5、在往自主管理、尊重员工个性化的管理中，有什么注意事项？自主管理不是放任管理，如果其中同样存在许多规范和约束，是否与当前的管理、原来的思想重复了？
答：所有的规范和约束都是人为的和为人服务的，人才是企业的主体和归属。如果能够减少规范和约束，又不降低效率反而会提高效率的话，为什么要抱守它们呢？
尤其是需要以个人创造力和积极性为主导的岗位，如销售、客户服务、技术开发岗位，甚至管理岗位，如果能够将客户利益和公司利益这两个主要方向把握好的话，太多的规则只能成为束缚。
因此，实现自主管理，必要的规则当然不能没有，但未来趋势是越少越好；只有充分发挥个人优势和潜能，才能解决客户的问题，而这正是决定企业成功的关键因素。
具体操作建议，需要对企业进行深入调研后，根据实际情况，制定具体措施；而且，实现自主管理，企业的相关制度也要进行调整；员工的系统引导更要先行。
6、员工的素质不一，难道我们管理上也要采取一种自助餐的形式吗？
答：不能简单地把自主管理叫做“自助餐”，而要正确理解管理为什么？难道是为了管理而管理吗？
员工素质不一确实是一个问题，如果是认识问题，当然需要有效地引导和解决，这本身就是管理工作的一个重要组成部分；但如果是员工个性问题，则不可能统一化，企业需要的是选择。
实现自主管理的前提依然对职责和目标能够有统一的认识、确认。
7、要做到令员工心服口服，你所投入的资源或者说是成本会越高。
答：实际上，令员工心服口服正好是管理的最高境界；关于成本，依然还是要回到企业的使命的高度来理解；如果企业不是让员工（其实也包括我们的管理者和经营者在内）获得成长和发展，那么，这个企业存在的价值是什么？他又是否能够得到真正的发展？
员工的认同和忠诚，对任何企业都只能是财富。实践证明，要用企业文化和机制来保障员工认同问题，而这是企业长期发展和可持续经营的关键所在，需要进行系统思考和耐心的投入。
8、在招聘的时候经常会问“这个人适合公司吗？”，而不问“公司适合这个人吗？”。我有个演绎，不知你说的是不是这个意思。就是应该因人设岗，而不应该因岗来找人。
答：“公司适合这个人吗？”，主要意思是如果不能够认同公司的价值观和规则，员工进入公司之后，对企业、对个人都非常不利。因此，在选拔时，需要非常关注是否认同公司，对认同的考核，甚至比对技能考核更加重要。公司应该事先将情况真实地告诉候选人，而不应有所隐瞒。
“因人设岗”要看什么样的岗位，如联想集团的一分为二，主要是为了更好地发挥两位将才——杨和郭的个性与优势，我认为是一个成功的典范。如果可能的话，这种做法无疑有利于发挥积极性，真正做到“人为本”。
至于“因人设岗”还是“因岗设人”，哪种形式更好？要视企业的具体情况和具体岗位而定，不能一概而论。
9、自主管理倡导“爱一行，干一行”，而企业老板希望的是员工能“干一行，爱一行”。那么过于张扬个性的文化，会不会造成企业人员的流动、岗位流动频繁呢？
答：“爱一行，干一行”是前提，试想如果不爱岗位和所从事的职业，能否有持续的动力和发挥优势？“干一行，爱一行”是职业要求，是企业的希望。如果前者已经做好了，后面的还需要再提倡吗？根本的问题还是要发自内心，这是本源。
“爱一行，干一行”要在招聘和配置的源头上把关，可能难一些，但更有意义。试想一下，如果公司员工做到这一点了，还需要当心他们不稳定吗？反过来看，如果做不到这一点，那么说教又能解决什么问题？迟早他还是不稳定，或者说，正是因为不稳定，公司才这么要求，但结果又如何呢？“爱一行，干一行”不仅是个观念问题，也需要在企业的机制上，甚至在招聘、选拔、评估和职业发展上，通过相应的技术来系统予以保障。
10、有什么有效的方法能够获得员工的声音？有什么方法来让员工表达真实的声音？
答：方法很多，这里举个例子，如 IBM公司的“双向沟通机制”，已经做到了以下几点：员工可以越级反映问题；对重要决策（尤其涉及员工切身利益的），公开听取意见；定期调查员工的意见，并及时回复；通过总经理信箱（但不是锁总是生锈的那种）反馈意见；专门的机构受理投诉等方式，来了解员工的声音。
当然，绩效管理中的面谈，也是一个主要渠道之一；还有例会沟通等等。具体操作，可以根据企业实际情况和员工具体情况，建立相应的沟通机制，并通过必要的训练，来形成共识和养成习惯。
11、我们主张员工的个性张扬，而企业大的时候，在某些方面是需要员工比较一致的。
答：一致的只能是价值观、目标和利益，一致的还有必要的规则，而不是行为和处理问题的方式。而规则越少越好，因为从来没有那家企业，因为有最丰富的制度和规则而获得成功和好的竞争力。如果企业认同公司价值观、与企业有着共同利益、与公司目标达成了一致，员工的努力已经能够很好地实现各自目标，我们为什么还要强调太多呢？
其实，有一定程度担忧是可以理解的，因为许多企业毕竟没有过这样的实践经验或者成功的尝试。但是，大量的实践和研究表明，张扬个性的企业，将在未来的竞争中赢得市场和客户。
12、倡导发挥员工的自主性的文化，让员工放手去干，领导负责，那么如何能达到像摩托罗拉那样的末位淘汰，精练企业员工队伍？
答：首先，我不知道摩托罗拉公司是否实现末位淘汰，我只知道他们公司用员工的“自我承诺”来实现自主管理。
此外，我也不同意那种所谓的“精练”或“末位淘汰”来实现企业的队伍精干，希望是通过更好的规划和配置来实现。人毕竟不是机器，拿过来用了，到时候他“生锈了”或者“技能过时了”，就用一些所谓的手段把他们处理掉。试想一下，如果我们的管理者和经营者，自己如果面对如此局面，会有何感受？这不是企业的愿望和归属所在，而应该通过共同规划，来实现优质配置。我们更多要看员工能不能够与团队目标达成一致，并通过自己的贡献得到回报和成长，如果不能，就是双方开诚布公地进行选择了。但管理者必须把真相告诉员工，明确地提出期望和要求，并因此而承担责任。
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